« Pourquoi je quitte Goldman Sachs »

Rédigé le 16 mars 2012 par | Apprendre la Bourse Imprimer

Cher trader,

Vous en avez évidemment entendu parler, car cet article de Greg Smith, publié dans le New York Times du 14 mars 2012, a fait la Une de l’actualité. Greg Smith, un ancien responsable des ventes de produits dérivés basé à Londres chez Goldman Sachs, explique les raisons de sa démission. C’est éloquent.

Je vous laisse réagir en bas de cet article, dans les commentaires si vous le souhaitez.

Nous revenons dès lundi à une approche plus technique et concrète des marchés, mais je tenais absolument à vous faire part de cet article intégralement traduit par nos soins, en exclusivité.

A lundi et bons trades.

Nathalie Boneil

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« Pourquoi je quitte Goldman Sachs »
Par Greg Smith

Aujourd’hui, c’est mon dernier jour chez Goldman Sachs. Après presque 12 ans dans cette entreprise – d’abord en tant que stagiaire pendant que j’étais étudiant à Stanford, puis à New York pendant 10 ans, et maintenant à Londres – je pense y avoir travaillé assez longtemps pour comprendre l’évolution de sa culture, ses membres, et son identité. Et je peux dire honnêtement que l’environnement y est désormais plus toxique et destructeur que jamais.

Pour tout dire de manière la plus simple possible, les intérêts du client continuent d’être mis de côté dans le fonctionnement de l’entreprise. Goldman Sachs est pourtant une des plus grandes et plus importantes banques d’investissements de la planète, et elle est trop fondamentale dans le monde de la finance pour se permettre de continuer ainsi. L’entreprise a tellement changé depuis le jour où je l’ai rejointe après mes études que je ne peux plus aujourd’hui, en bonne conscience, dire que je m’identifie à ce qu’elle représente.

Cela étonnera un public sceptique, mais la culture d’entreprise a toujours été un aspect important du succès de Goldman Sachs. La banque exigeait des principes tels que l’esprit d’équipe, l’intégrité, l’humilité, et surtout de toujours faire ce qui convient au client. Cette culture était le secret qui nous a permis d’obtenir et de garder la confiance de nos clients pendant 143 ans, et qui a fait qu’on aimait y travailler. Il n’était pas seulement question de gagner de l’argent, car s’il n’était question que de cela, l’entreprise n’aurait pas duré aussi longtemps. Je suis triste de dire qu’en regardant autour de moi aujourd’hui je ne vois plus aucune trace de cette culture qui m’avait tant donné envie de travailler pour cette entreprise, pendant tant d’années. Je n’ai plus du tout de fierté, ni de foi.

Cela n’a pas toujours été ainsi. Pendant plus de 10 ans j’ai recruté et encadré des candidats tout au long de notre pénible processus d’entretiens. J’ai été sélectionné parmi 10 personnes (dans une entreprise qui compte plus de 30 000 employés) pour apparaître dans notre vidéo de recrutement, qui tourne dans tous les campus étudiants auxquels nous rendons visite dans le monde entier. En 2006, je gérais le programme des stagiaires d’été en ventes et trading à New York que suivaient les 80 étudiants qui avaient réussi à se démarquer des milliers de postulants.

J’ai su qu’il était temps de partir lorsque je me suis rendu compte que je ne pouvais plus regarder ces étudiants dans les yeux et leur dire que Goldman Sachs était un endroit fantastique pour travailler.

Lorsqu’on écrira l’histoire de Goldman Sachs, on notera que l’actuel P-DG, Lloyd C. Blankfein, et le président, Gary D. Cohn, ont été responsables de la perte de cette culture. Je crois sincèrement que le déclin de la fibre morale de cette entreprise représente la menace la plus importante pour sa survie à long terme.

Au cours de ma carrière, j’ai eu le privilège de servir de conseil pour le montage de deux des plus gros hedge funds de la planète, pour trois des plus importants fonds souverains du Moyen-Orient et de l’Asie, et pour cinq des plus grands gestionnaires d’actifs aux Etats-Unis. Les actifs sous gestion de mes clients valent plus de mille milliards de dollars. J’ai toujours été très fier de pouvoir conseiller mes clients dans leur propre intérêt, même si cela représentait moins de revenus pour la banque. Ce point de vue est devenu de moins en moins populaire chez Goldman Sachs. Encore une indication qu’il était temps de partir.

Comment en sommes-nous arrivés là ? L’entreprise a changé la façon dont elle perçoit le leadership, la position de dirigeant. Il fut un temps où être un bon leader signifiait avoir des idées, montrer l’exemple et faire ce qui est juste. Aujourd’hui, si vous gagnez assez d’argent pour la banque (sans être un tueur en série), vous serez tout de suite promu à un poste important.

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Quelles sont les trois manières de devenir rapidement un leader, désormais ? A) Exécuter son client avec les « haches » de l’entreprise, un terme utilisé chez Goldman Sachs pour dire qu’il faut convaincre les clients d’investir dans des actions ou d’autres produits dont on essaie de se débarrasser car ils ne représentent pas un profit potentiel. B) « Chasser les éléphants ». Traduction : convaincre ses clients – certains sophistiqués, d’autres moins – de négocier en Bourse ce qui rapportera le plus de profits à Goldman. Vous pouvez me traiter de ringard, mais je n’aime pas vendre à mon client un produit qui ne lui convient pas. C) Dénicher un poste consistant à placer un produit financier illiquide et opaque, résumé par un acronyme à trois lettres.

Aujourd’hui, beaucoup de ces leaders affichent la culture de Goldman Sachs à zéro pour cent. J’assiste aux réunions de ventes de produits dérivés, et pas une minute n’est consacrée à se demander comment aider nos clients. Il s’agit simplement de déterminer comment les utiliser pour gagner un maximum d’argent. Si vous étiez un Martien assistant à l’une de ces réunions, vous penseriez que le succès ou le progrès d’un client n’entre pas du tout en compte dans nos réflexions.

Cela me rend tout simplement malade de voir à quel point les gens peuvent parler sans gêne de voler leurs clients. Sur les 12 derniers mois, j’ai vu 5 directeurs gestionnaires différents traiter leurs clients de « marionnettes », parfois dans des e-mails en interne. Même après les histoires de fraude avec l’intervention de la SEC, l’affaire Fabulous Fab (1), Abacus, « l’oeuvre de Dieu » (2), Goldman Sachs traité de « vampire des abysses » par le magazine Rolling Stone (3) ?… Aucune humilité ? Allons donc. Et de l’intégrité ? Encore moins. Je ne parle pas de fraude ou de comportement illégal, mais quant à forcer les clients à acheter des produits compliqués et lucratifs, alors que ce sont ni les investissements les plus simples ni ceux qui s’accordent avec leurs objectifs ? On le fait tous les jours.

Je trouve stupéfiant de voir à quel point la direction ne comprend pas une vérité toute simple : si le client ne vous fait pas confiance, il ne travaillera plus avec vous, que vous soyez le plus intelligent ou non.

Ces jours-ci, la question la plus fréquemment posée par les analystes juniors au sujet des produits dérivés, c’est « combien d’argent avons-nous gagné sur le dos du client ? » Je suis gêné à chaque fois que je l’entends, car ce comportement reflète ce qu’ils observent chez leurs dirigeants, leurs « leaders ». Projetons-nous dans 10 ans : inutile d’être psychologue pour comprendre que ces jeunes analystes, qui entendent à longueur de journée les termes « marionnettes », « arracher les yeux » et « se faire payer » ne vont pas devenir de petits anges.

Moi aussi, lorsque j’étais analyste junior de première année, je ne savais pas où étaient situées les toilettes ni comment faire mon noeud de cravate. On m’a plutôt appris à me préoccuper de savoir ce qu’était un produit dérivé, de comprendre la finance, de connaître nos clients et ce qui les motive, d’apprendre comment ils jaugent le succès et ce qu’on pouvait faire pour les aider à atteindre ce but.

Les grands moments de fierté de ma vie – recevoir une bourse étudiante pour venir d’Afrique du Sud à Stanford, être sélectionné au niveau national pour la bourse Rhodes, gagner la médaille de bronze en tennis de table lors des Maccabiades – ont tous été obtenus grâce au travail, sans raccourcis. Goldman Sachs aujourd’hui met en avant la culture du raccourci et non de l’accomplissement. Cela ne me paraît pas moral.

J’espère que ceci sera une sonnette d’alarme pour le conseil d’administration de Goldman Sachs. Remettez le client au coeur de l’activité. Sans clients, vous ne gagnerez rien. D’ailleurs vous n’existerez plus. Expulsez les employés corrompus, peu importe les montants qu’ils rapportent à la société. Revenez à la culture d’entreprise d’origine, afin que les gens viennent travaillent pour les bonnes raisons. Ceux qui se préoccupent uniquement de gagner de l’argent ne maintiendront pas la banque – ni la confiance des clients – en vie très longtemps.

© New York Times 2012

Texte traduit de l’anglais par Ségolène Zimmern

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NDLR :
(1) Fabulous Fab, alias Fabrice Tourre. Ce trader français fut au coeur de l’enquête menée par la SEC en 2010. Il fut l’un des concepteurs des produits titrisés subprime Abacus.
(2) Lloyd Blankfein, président de GS, déclare en 2009 devant un journaliste que sa banque faisait l’œuvre de Dieu.
(3) Dans un papier intitulé The Great American Bubble Machine signé de Matt Taibi.

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